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顺应战略的组织结构调整，是克服企业成长过程中危机的唯一办法。 1.简单型组织在企业建立的初期，往往是一种自然形成的简单而灵活的结构。 企业建立者集各种职能于一身，员工较少，没有明确分工，内部的交流大都是通过不规范的口头方式进行的。 这个阶段，企业具有“创造性”的特点，但随着管理、组织和协调的工作量剧增，无结构、不规范的组织缺陷日益明显，企业面临第一次危机：企业内部秩序的危机。为了渡过第一次危机，就需要建立一个规范的功能型组织。 2.功能型组织企业根据需要设立生产、销售、财务、人事等职能部门，建立起一套规范的规章制度和工作程序，部门主管根据管理制度对部门内的日常事务做出处理和决定。 由于企业规模小，结构紧密，部门间可以保持经常性的沟通。 总经理不但对跨部门的事务做出决定，而且是部门重要事项的最终决定者，甚到会深入到生产和销售的日常管理。 当功能型组织由单一产品向多系列多领域发展，市场扩展到更广区域时，会面临新的危机。 员工增多，部门层次增加，经营范围和市场的扩大，使得高层经理不能做出快速正确的反应，基层经理的知识和技能跟不上企业发展，企业面临第二次危机：专制的危机。此刻，通常要转变为分权管理的事业部型组织。 3.事业部型组织企业根据产品的系列、业务领域及市场定位和划分，建立起相对独立的事业部或分公司。 事业部往往是一个利润中心，具有一个功能型组织结构和完整的功能，可以在授权范围内独立进行经营和决策，并对结果负责。 分权制给事业部带来了灵活性，同时调动了下层经理和员工的积极性，推动了企业进一步发展。 但如不能同时建立起一套有效的管理控制体系，则失控现象必然会发生。 比如，各事业部间的资源冲突、发展偏离总部策略和以权谋私等，带来第三次危机：控制的危机。解决办法是建立一套完整有效的管理和控制机制，由“人治”到“法治”转变，健全规范计划、报告及控制体系、目标管理激励机制、资源和文化管理体系。 但随着事业部的繁殖、派生，企业的分支和层次越来越多，企业组织变得复杂、庞大，因过分注重组织机构和制度建设，甚至出现“组织过头”的现象，官僚主义和文山会海挫伤了下层经理的积极性和创造性，企业面临失去活力的危机。4.结构创新型组织成功的大公司从未停止组织创新的探索，当前西方企业实践并接受了战略业务单元型、矩阵型和网络型等形式的组织结构。 战略业务单元是事业部型组织的创新，打破产品甚至行业的分界，按市场分割及服务对象来划分企业的经营单位。 战略业务单元的规模和层次有严格规定，并具有如下特点： 有本业务单元明确的宗旨；明确的竞争对手；明确的目标市场。 通用和惠普，都曾是这种组织创新的成功典范。 互联网经济背景下，行星型、柔性链式组织以及蚂蚁创客型组织，也取得了巨大成功。 成功的企业组织的变革，还需要进行“软件”和“人”的培养和转化，其中，“软件”即管理控制机制、企业文化和价值体系，“人”即领导和能力、知识、品格和个性。 企业组织机构改革和重组失败的最主要的原因，就是“软件”和“人”没有作相应的调整，它需要领导人的决心和恒心，还需要精心的计划和准备。